Miguel Sanchez
Mit einem Umsatzerlös von mehr als 37.600 Milliarden Euro schloss Porsche das abgelaufene Geschäftsjahr 2022 mit ab eine Steigerung der Profitabilität um 13,6 % Im Vergleich zum Vorjahr. So erklärte Vorstandsvorsitzender Oliver Blume, dass er mit der erreichten Leistung sehr zufrieden sei „Mit Abstand bestes Ergebnis in der Porsche-Geschichte“ immer noch in "schwierige Bedingungen".
Es versteht sich von selbst, dass das deutsche Unternehmen seit Jahren zu den leistungsstärksten und profitabelsten Automobilunternehmen der Branche gehört, ohne seinen Charakter außer Acht zu lassen.Premium“. Allerdings sind diese Ergebnisse Sie erschienen nicht aus dem Nichts Und tatsächlich wären sie ohne etliche Drehbuchänderungen, Umdenken und sogar traumatische Ereignisse nie zustande gekommen.
In diesem Sinne werden die meisten Puristen sofort an das Erscheinungsbild von Cayenne und Panamera denken; so weit von 911 wie wesentlich für die Rentabilität von Porsche und damit die Existenz der Ikone "Alles dahinter". Ebenso ist dieser realistische Geist bei der Gestaltung und Vermarktung von Modellen a priori weit von der klassischsten Identität der Marke entfernt begann in den 70er Jahren mit dem Porsche 924 Ausgestattet mit Audi-Block.
Darüber hinaus können wir seine gute Arbeit nicht außer Acht lassen Beratungsservice. Unverzichtbar für den Rechnungsausgleich im deutschen Unternehmen und letztendlich verantwortlich für die Umsetzung der in Stuttgart entwickelten Technik in so unterschiedliche Modelle wie den Simca 1000, den SEAT Ibiza der ersten Generation oder den Audi RS2 Avant.
Wenn wir jedoch die Finanzgeschichte von Porsche verstehen – abgesehen von ihrer Bedeutung Eintritt in den US-Markt– Es gibt ein entscheidendes Datum, wenn es darum geht, zu verstehen, warum dies nicht in einem katastrophalen Bankrott endete.
Wir verweisen auf Juli 27 1994. Der Tag, an dem zum ersten Mal endlich ein 911 fehlerfrei vom Band lief, ohne dass es einer Retusche bedarf, bevor er auf den Markt kommt.
DIE ALTE PRODUKTIONSMETHODE BEI PORSCHE
Nach dem immensen Wachstum der amerikanischen Nachfrage – beginnend mit 15 Einheiten pro Jahr und nur wenige Monate später mit der Auslieferung von mehr als der Hälfte der Produktion – musste Porsche handeln schnell anpassen in einem völlig anderen Arbeitstempo.
Aus diesem Grund entwickelten sich die Werkstätten der Marke von einer langsamen, handwerklichen Fertigung zu einem rasanten Tempo, bei dem jedes Jahr Tausende von Einheiten zusammengebaut werden. Von hier an wuchsen sowohl das Sortiment als auch der Kundenkreis und zwar bei Porsche Sie passten die Montagelinien an, Lagerhallen und Beziehungen zur Hilfsindustrie, die Wahrheit ist, dass es nie aufgehört hat, ein effizientes System für die Massenproduktion von Grund auf zu entwickeln.
Das schien jedoch kaum eine Rolle zu spielen, denn schließlich wurde das deutsche Haus mit einer konstanten Rate verkauft; immer unterstützt durch die großen Vorteile, die sein Händlernetz auf der anderen Seite des Atlantiks bietet. Dank dessen konnte er Überwindung der Ölkrise von 1973 und sogar die hohen Kosten decken, die sein Wettbewerbsprogramm in der World Brands Championship verursacht.
Eine selbstgefällige Situation, in der es eigentlich kaum eine Rolle spielte, ob die Produktion effizienter gestaltet werden konnte. Tatsächlich war dem Management bekannt, dass die Montagebänder so schnell und schlampig wie möglich arbeiteten, ohne besondere Details bei der Montage und daher viel Zeit in die Montage investieren zu müssen Fehler beheben nach der Montage jeder Einheit.
Kurz gesagt, eine Arbeitsweise, die nicht nur zeitlich ineffizient, sondern auch furchtbar ist mangelhaft in Bezug auf die Verarbeitung. Etwas, das am Ende seinen Tribut fordern musste, als eine so komplexe wirtschaftliche Situation wie Anfang der 1990er Jahre eintrat.
Japan betritt das Porsche-Werk
Beim Durchsehen von Tabellen mit Buchhaltungsergebnissen konnten wir beobachten, wie sich die Entwicklung von Porsche in der zweiten Hälfte der 1980er Jahre dramatisch verschlechterte. Belagert von zunehmender Konkurrenz und dem Offensichtlichen internationale Finanzrezession, stieg die Produktion von mehr als 58.000 Einheiten im Jahr 1986 auf nur etwa 15.000 sieben Jahre später.
Weder mehr noch weniger als drei Viertel weniger Darüber hinaus entstand ein riesiges Verlustloch mit mehr als 180 Millionen Verlusten am Ende des Geschäftsjahres 1993. Aber das Schlimmste war nicht das, das Schlimmste war die Haltung einiger Führungskräfte, die nicht in der Lage waren, Verantwortung zu übernehmen. Darüber hinaus äußerten sie keine ernsthafte Selbstkritik, sondern gaben lediglich Erklärungen ab im Zusammenhang mit externen Faktoren, der sinkenden Nachfrage im Luxussektor, ohne die offensichtliche Ineffizienz zu berücksichtigen, die seit Jahrzehnten in den Fließbändern auftritt.
Zu diesem Zeitpunkt begannen in Stuttgart Gerüchte über einen möglichen Verkauf von Porsche an einen asiatischen Konzern zu kursieren, wie es heute beim historischen Lotus der Fall war. Allerdings im Jahr 1991 der ehemalige Direktor der Marke Wendelin Wiedeking Nach einer kurzen Karriere in der Hilfsindustrie kehrte er in die Büros des Unternehmens zurück. Ein Ort, an dem er glücklicherweise aus erster Hand etwas über die Arbeitsmethoden des japanischen Motorsports erfahren konnte.
Es war unglaublich effizient und erlebte ab Ende der 1950er Jahre eine wahre Revolution Werde ein Anführer – und sogar führend, wenn es um Motorräder geht – über seine Grenzen hinaus.
Darüber hinaus gelang es ihm unter der Schirmherrschaft von Technikern wie Taiichi Ohno – der die innovative Methode der Arbeitsorganisation entwickelte, die Toyota in den sechziger Jahren einführte –, nicht nur die erste Montage in hervorragender Qualität durchzuführen, sondern auch Arbeitsleistung maximieren und sparen sogar deutlich an Logistik.
Kurz gesagt: Während Henry Ford die Grundlagen der Kettenmontage für Großserien definierte, perfektionierte die japanische Industrie sie, um dasselbe herzustellen ein nahtloser Mechanismus. Genau das, was Porsche zu Beginn der Neunzigerjahre brauchte, auch wenn der Stolz von mehr als einem Arbeiter und Manager auf der Strecke bleiben musste.
EINE IMPACT-BEHANDLUNG
Nach längerem Zögern gelang es Wendelin Wiedeking schließlich, die Porsche-Führung von der Notwendigkeit zu überzeugen, japanische Berater mit Entscheidungsfreiheit zu beauftragen, um Abhilfe zu schaffen. Auf diese Weise endlich um 1993 Ein spezialisiertes Team begab sich ohne Angst vor seinem Namen, seiner Geschichte und seinem Prestige in die deutsche Fabrik.
Zunächst zwangen sie die Manager, in Overalls zum Fließband zu gehen. Nicht nur ein Beweis seiner uneingeschränkten Autorität, sondern auch eine gute Idee beim Aufstellen der Tafel im Empfang der Realität. Danach analysierten sie die Art und Weise, wie die Arbeiterbewegungen durchgeführt wurden, und wow, die Wahrheit ist, dass das wirklich katastrophal war.
Da die Teile in riesigen Lagern verstreut waren, verbrachte jeder Bediener viel Zeit damit, sich von hier nach dort zu bewegen. eine Tatsache, dass Stoppuhr in der HandDabei wurde auf den neuralgischen Arbeitspunkt geachtet, an dem das Fahrzeug zusammengebaut wurde. Ebenso und in dem Bemühen, auf diese Lager so weit wie möglich zu verzichten, haben die japanischen Berater Sie haben die Beziehung zu den Lieferanten neu organisiert der Teile, um sicherzustellen, dass die Lieferzeiten genauestens eingehalten werden.
Dadurch konnte jedes erhaltene Teil fast sofort nach der Lieferung zum Zusammenbau verwendet werden, ohne dass ein riesiges und komplexes Netzwerk von Regalen durchlaufen werden musste. Es war wie Einkaufen und Kochen, ohne die Speisekammer und den Kühlschrank organisieren zu müssen. Klar, sencillo, direkt und vor allem sehr gut eingebunden, basierend auf Engagement, Pünktlichkeit und Zusammenarbeit aller Beteiligten.
Darüber hinaus die Japaner Sie hatten keine Gnade wenn man das alles anwendet. Es handelte sich um eine komplette Schocktherapie, und obwohl ihre Umsetzung einige Kontroversen und Enttäuschungen hervorrief, sprachen die Ergebnisse wenige Monate nach ihrer Anwendung für sich. Allerdings produzierte Porsche am besagten 27. Juli 1994 zum ersten Mal in seiner langen Geschichte endlich einen 911, ohne dass Zeit für Korrekturen aufgewendet werden musste Montagefehler. Darüber hinaus konnte die Produktionszeit dieses Modells um zwei Drittel verkürzt werden.
Kurz gesagt, die Qualität der Fahrzeuge hatte sich deutlich verbessert und, was noch wichtiger ist, die Produktivität der geleisteten Arbeitsstunden war unglaublich gestiegen, was den Alltag der Arbeiter einfacher und effizienter machte. Arbeiter, die übrigens wurde zur Teilnahme ermutigt an der ständigen Verbesserung der Fabrik durch Vorschläge, die von der Geschäftsführung berücksichtigt werden.
Danach änderte sich die finanzielle Situation von Porsche radikal und das Unternehmen konnte sich auf die Entwicklung des Boxster von 1996 konzentrieren – ein Einstiegsmodell. notwendig, um die Konten auszugleichen– und der 2002 auf den Markt gebrachte Cayenne – eine volle Bestätigung der positiven Verkaufszahlen des historischen deutschen Hauses. All dies dürfen wir nicht vergessen, dank der tatkräftigen und effizienten japanischen Arbeitsmentalität.
Porsche-Bilder.
